Ignorer kommandoer på båndet
Gå til hovedindhold

Sundhedsaftalen til sikring af tværsektoriel koordineret opgaveflytning

Beskrivelse

Forandringen bør planlægges på flere niveauer – fra de generelle planer (f.eks. sygehusplan) eller almindelige kapacitetsændringer til dagligdags ændringer i det udførende niveau. Der er en gensidig interesse i koordineret opgaveflytning mellem sektorerne. Der er desuden en fælles forståelse af, at en opgaveflytning mellem sektorer kan forudsætte interne organisationsændringer

 

Eksempler på tværsektorielt relevant opgaveflytning

Opgaveflytning sker naturligt og løbende som følge af indførelse af ny teknologi, nye behandlingsmetoder og nye plejeformer på sygehuset, der ofte giver kortere indlæggelsesforløb for patienterne. Opgaveflytning følger også af, at flere behandlinger går fra at være stationære til at være ambulante. Herudover er opgaveflytning også, at der i stigende grad implementeres delvise egenbehandlingsprincipper (f.eks. AK behandling) og hjemmemonitoreringsprincipper (f.eks. telemedicinske løsninger).

 

Opgaveflytning kan yderligere opdeles i de mindre synlige dagligdagsændringer som løbende bare sker og de større mere synlige ændringer som følger af de større tendenser som f.eks. indførelsen af telemedicinske behandlingsprincipper.

 

Beslutningskompetence

Aftalen ændrer ikke ved, at der i hver sektor suverænt kan træffes beslutninger om ændring af i udførelsen af opgaver eller ændringer i kapacitet, ligesom hver sektor tager ansvar for de konsekvenser dette måtte give borgere/patienter.

 

Aftalen synliggør derimod sektorernes gensidige afhængighed i sikringen af det sammenhængende patientforløb. Sektorerne forpligter sig til, at indgå i en dialog i forbindelse med den opgaveflytning og de kapacitetsændringer, der får konsekvenser på tværs af sektorerne.

Samarbejdsmodellen

Målsætningerne søges indfriet ved implementering af nedenstående samarbejdsmodel.

Et grundvilkår er, at region og kommuner har hver deres finansieringskilder. Derfor følger der ikke økonomiske driftsmidler med ved en opgaveflytning, der evt. medfører øgede udgifter i en anden sektor. I dialogen bør der dog indgå skønsmæssige økonomiske og kompetencemæssige vurderinger så eventuel finansiering kan tilvejebringes.

Kontaktudvalgene/Den Administrative Styregruppe (jf. nedenfor) har ansvaret for sikring af forudgående og struktureret dialog om opgaveflytning, der potentielt har konsekvens for den anden sektor.

 

Viden - Konstatering af behov for tværsektoriel koordinering

Ledere og medarbejdere har ansvar for at identificere behov for tværsektoriel koordinering om en given opgaveflytning.

 

Ledere i de forskellige sektorer har ansvaret for at introducere personalet til det nye ansvar for identifikation af opgaveflytning, der kræver tværsektoriel koordinering samt at initiere en dialog ud fra princippet om Laveste Effektive Beslutningsniveau (LEBN) ved identificerede emner.

 

Den sektor hvor opgaveflytning sker, har som udgangspunkt initiativpligten til dialogen, men opdager en anden sektor, at der er ved at ske en forandring, der potentielt kan have betydning for deres opgavevaretagelse har denne ansvar for, at tage initiativ til dialogen.

 

Som medarbejder i region eller kommune skal du kontakte din nærmeste leder, hvis du har:

  • • Konstateret, at der – af hensyn til kvaliteten i det samlede patientforløb - er behov for tværsektoriel dialog om en given opgavemæssig forandring eller

  • • Konstateret, at der er ved at ske eller er sket en forandring i opgavevaretagelsen i en anden sektor der – af hensyn til kvaliteten i det samlede patientforløb - bør koordineres.

Din nærmeste leder har ansvaret for, at der initieres en dialog ud fra princippet om Laveste Effektive Beslutningsniveau (LEBN) med inspiration i vedlagte vejledning og under orientering af kontaktudvalget

Dialog - Udarbejdelse af dialoggrundlag
Den ledelse, der har initiativpligten til dialogen aftaler i et samarbejde med modtageren, om der er behov for udarbejdelse af et skriftligt dialoggrundlag med inspiration i vedlagte vejledning. Kontaktudvalg/Den Administrative Styregruppe orienteres om den påbegyndte proces.

 

Handling - Den tværsektorielle dialog og vurdering

Ved forandringer der har lokal karakter - og kun vedrører et sygehus og en eller flere kommuner indenfor samme kontaktudvalg - har Kontaktudvalget som det overordnede ansvar for sikringen af en forudgående og struktureret dialog, under eventuel uddelegering af opgaven til lavest effektive beslutningsniveau. Ved forandringer der har tværgående karakter og vedrører flere sygehuse har Den Administrative Styregruppe det overordnede ansvar for sikringen af en forudgående og struktureret dialog under eventuel uddelegering af ansvaret til lavest effektive beslutningsniveau. Dette kunne f.eks. være til de eksisterende tværsektorielle koordinerings- og følgegrupper i forbindelse med sundhedsaftalearbejdet eller tværsektorielle ad hoc grupper. De alment praktiserende i kontaktudvalg og Den Administrative Styregruppe har ansvaret for at vurdere om opgaveflytningen har en sådan karakter, at den skal behandles i Samarbejdsudvalget for Almenlæger.

 

Tværsektoriel vidensdeling

Udarbejdede skriftlige dialoggrundlag sendes til sekretariatet for Den Administrative Styregruppe med henblik på vidensdeling.

 

Evaluering

Sekretariatet for arbejdsgruppen (der udarbejdede nærværende aftale) udarbejdede ved udgangen af 2013 en evaluering af aftalen, der blev drøftet i Den Administrative Styregruppe og Sundhedskoordinationsudvalget. Konklusionen blev, at aftalen videreføres.

 

Vejledning til udarbejdelse af dialoggrundlag

Formålet med dialoggrundlaget er, at sikre en forudgående og struktureret dialog om udvikling i én del af sundhedsvæsenet, som kan have konsekvenser i en anden del af sundhedsvæsenet. Ideen er, at den sektor hvor opgaveflytningen sker, har initiativpligten til at initiere dialogen ved f.eks. at besvare så mange spørgsmål som muligt og sende til den sektor, der forventes at opleve en konsekvens af opgaveflytningen. Intensionen er, at styrke det tværsektorielle planlægningsgrundlag. En word version kan findes på her.

 

1. Beskrivelse af forandringen

Hvilken indsats omhandler opgaveflytningen og hvem oplever konsekvensen? Hvilken målgruppe/patientkategori er omfattet af opgaveflytningen? Hvordan løses opgaven på nuværende tidspunkt? - Beskriv den konkrete sundhedsydelse, ansvarlig personalegruppe, patientinformation og/eller påvirkning af arbejdsmiljø. Foreligger der kliniske retningslinjer, instruks el. lign. for opgavevaretagelsen? Hvis der er evidens, henvises til de væsentligste referencer.

 

2. Konsekvenser ved forandringen

Hvilke konsekvenser har forandringen for de berørte borgere/patienter og forventes det, at den pågældende patientgruppes livskvalitet, funktionsevne, sociale eller beskæftigelsesmæssige situation påvirkes af, at indsatsen forandres? Er det relevant, at patientgruppen informeres om opgaveflytningen? Hvilke konsekvenser har opgaveændringen for samarbejdsparterne i sundhedssamarbejdet (kommuner, praksisområdet, hospitaler) og kræver opgaven særlige faglige kompetencer? Er der risiko, bivirkninger eller andre uønskede effekter ved, at opgaven forandres? Hvis ja beskrives disse: Påvirkes andre parter (hospitaler, kommuner, praksisområdet) af ændringen end dem, som er med i kontaktudvalget? Hvis ja, hvilke, og hvordan inddrages de? Er ændringen implementeret andre steder i Region Nordjylland/andre regioner? Er der en tidsramme for ændringen?

 

3. Vurdering af økonomiske og sundhedsfaglige ressourcemæssige konsekvenser

Hvad er de nuværende aktiviteter (antal borgere/patienter pr. år) i forbindelse med opgaven og hvad er forventningen til den fremtidige aktivitet? Hvad er det nuværende personaleforbrug (pr. borger/patient pr. døgn) ved opgaven? Her tænkes både på pleje-, trænings-, transport og andre typer ressourcer. Kræves der bestemte sygeplejeartikler, behandlingsredskaber/hjælpemidler mm. og/eller særlige ressourcer? Hvilke og hvor mange pr. døgn? Er der engangsudgifter i begyndelsen til apparatur, uddannelse mv.? Hvis ja, hvilke? Parten som oplever en konsekvens vurderer de økonomiske konsekvenser for egen organisation på baggrund af oplysningerne (f.eks. personaleforbrug, sygeplejeartikler, hjælpemidler, apparatur, uddannelse samt transport)

 

Vejledning til udarbejdelse af tværsektorielt koordineret implementeringsplan

Efter tværsektoriel dialog udarbejdes en plan for implementering af forandringen. Følgende overvejelser kan indgå i planlægningsarbejdet:

1. Hvad er behovet for viden og kompetenceudvikling?

2. Hvordan skal denne vidensdeling foregå og hvornår?

3. Hvornår starter implementeringen?

 

I implementeringsplanen skal det behandlingsmæssige ansvar efter udskrivelsen altid være afklaret – herunder hvem der kan kontaktes dag og nat hvis der er behov for dette.

Målgruppe – modtagelse

Målgruppen for aftalen er administrativt og sundhedsfagligt personale på det somatiske og psykiatriske område, der har ansvaret for arbejdstilrettelæggelse på hospitalerne, inden for praksisområdet, i hjemmesygeplejen, i sundhedsplejen, for terapeuter og i socialpsykiatrien.

Formål

Formålet med aftalen er, at sikre en forudgående og struktureret dialog om den opgaveflytning i én del af sundhedsvæsenet, som kan have konsekvenser i en anden del af sundhedsvæsenet..

 

Målsætningerne for aftalen er:

  • • Viden: At sikre viden om den løbende opgaveflytning, der potentielt har konsekvens for andre sektorers opgavevaretagelse bliver identificeret og dermed kan planlægges.

  • • Dialog: At sikre en dialog til fælles forståelse for behovet for forandring

  • • Handling: At sikre en koordineret implementering

 

Viden handler om at identificere de ændringer, der har tværsektorielle konsekvenser for opgavevaretagelsen, og første led er at få beskrevet selve den ændring, forandring eller udvikling der får konsekvens for den anden part. Altså hvad der skal ske, hvilke og hvor mange patienter det vedrører og hvornår det skal ske

 

Dialogen handler om at sikre en fælles viden og forståelse af hvad der skal ske, et fælles mål for hvordan fremtidig praksis skal se ud og et fælles billede af selve processen omkring forandringen og ikke mindst skabe bred opbakning og ejerskab – eller med andre ord: motivation. I forhold til sidstnævnte er der en fælles forståelse for at det motiverer at kende baggrunden for ændringen, se fordelene ved ændringen og at det eksplicit sikres, at kvaliteten ikke lider under forandringen

 

Handling handler om at sikre implementering af den konkrete vidensoverdragelse - som forandringen evt. forudsætter – og de praktiske og logistiske udfordringer den skaber. Herudover handler det om at sikre at kommunikationen når helt ud i yderste led – eftersom hverdagen i store komplekse organisationer ofte er præget af stor personalegennemstrømning.